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為什么說「管理」和「領導」從來都是兩碼事?
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為什么說「管理」和「領導」從來都是兩碼事?
瀏覽量:14次 發布日期:2019-3-27 9:50:31

百貨公司里那些數不清的毛巾、床單、被罩,各種型號和顏色應有盡有。它們都是怎么來到這里的?


誰下的訂單?誰決定了產品系列、數量和型號?誰負責運輸、定價,并把它們擺放到貨架上?


當然,這是由許多不同的人完成的,它是由一個精心設計的管理系統產生的結果,它讓不同的人一起完成憑一己之力無法完成的事情。


這就是為什么“管理”對現代經濟至關重要。


管理界的超級大師彼得·德魯克(Peter Drucker)把管理稱為社會中看不見的中央資源,由此造就了20世紀。


然而,這種大規模生產型的組織理論已經不適用于今天的現實世界了。


因為構建它們的代價太大了,人們在里面工作也太累了,它們太麻煩、太復雜,并且存在一堆問題和困惑。


對此,“管理哲學之父”、“第二曲線”的提出者查爾斯·漢迪認為,我們需要一個新模型去解決這些問題。以下,Enjoy:

01 第一個困惑:管理和領導之間的相似之處


管理或許是把社會和組織結合在一起的黏合劑,但是領導決定他們去向何方以及與誰同行。


組織發展理論創始人沃倫·本尼斯(Warren Bennis),曾說:“領導者是做對的事情,而管理者是把事情做對。”


我還要再加上一個區別:


“管理”這個詞我們常用來描述系統或事物的組織,而“領導力”這個詞我們通常指的是人。


想想看,在那些通常把人當作主要或唯一資源的組織中,比如大學或專業團體,通常用校長、院長、合伙人或者我曾經擔任過的“監察”來命名其中的高級職位;


然而在把系統作為關鍵因素的領域,比如餐飲、交通或基礎設施行業,則把這些統統稱為經理。


我們使用的詞匯又一次塑造了我們的思維方式。


管理語言是工程學的語言,它把人們看作被使用的人力資源,把組織看作可以精確調整、控制和定向的機器。


盡管沒有人喜歡自己被管理,但他們從不覺得被人領導是有損尊嚴的。


這是因為領導者意識到人們都是有自己思想的個體,他們需要被說服、激發和引導。


領導者談的是愿景、使命和激情,而管理者關心的是目標、控制和效率。


管理者依賴于被授予的職位權力和行政權威,而領導者則需要靠自己的努力去獲得那份權威。


對每一個組織而言,管理和領導兩者都需要,但都要用在正確的地方。


管理太多,領導太少,會打造出調查中突顯的那種組織的混亂。


另外,組織賴以運行的系統需要良好的設計和管理。


而那些設計好的管理系統要高效運作的話,必須要由領導來提供核心和能量。


不幸的是,大多數時候,對官僚制度的需求占據了絕對的主導以至于對領導者的需求被忽視了。


比如我們不會說去領導一個官僚機構或一個系統。


然而必須強調的是,組織是一個社群而不是一個機器,機器需要管理,而社群需要由管理支持的領導。


政治歷史學家賈爾斯·雷迪斯(Giles Radice)調查了在歷史上不同時期管理國家的奇怪組合。


他審視的第一對組合是丘吉爾(Churchill)和艾德禮(Attlee),他們共同領導了在第二次世界大戰期間統治英國的大聯盟,兩人彼此需要對方:


丘吉爾是偉大的說服者和夢想家,艾德禮是實施者、賦能者和天生的主席。


他們倆人都是必需的:丘吉爾顯然是領導者,但缺乏管理者的領導人是無效的;


艾德禮建立并維護了保持國家運行的系統,在這個意義上,他是管理者。


曾經在被問及丘吉爾做了什么來幫助贏得這場戰爭時,艾德禮說“他只是談論它”,當然他起到了重大作用。


他們是智者,知道自己的才能和局限,很少有人能同時做好領導者和管理者的角色,盡管這兩者都至關重要。


政界和商界的成功管理者,往往在晉升到領導者的角色之后才發現,盡管他們過去對于系統和細節把握得很好,但這遠遠無法替代當前他們所需要的在領導力方面的遠見以及說服的能力。


一個沒有實施者做支撐的領導者也很可能失敗。


關于領導力已經有太多的著述,對我而言,這些可以總結為一句話,這句話是我之前聽到的給一位想成為領導者的朋友的建議:


“了解你自己,了解你想去的地方,了解你身邊的人,保持謙遜并傾聽。”




02 第二個困惑:存在于信任和控制之間


信任更省錢但控制更安全,或許我們是這么認為的。


我很幸運,在荷蘭皇家殼牌公司的第一份正式工作就是作為經理負責在婆羅洲砂拉越的營銷公司。


那是個面積相當于英格蘭大小的鄉村,30公里之外才有一條柏油公路。


那時我25歲,對于管理、石油、市場營銷和砂拉越幾乎一無所知,有太多東西需要學習。


那是1958年,我的位于砂拉越首府古晉市的辦公室與位于新加坡的總部之間幾乎無法聯系,一周一次的信件成了最好的溝通工具,我的主管也很少過來,他們別無選擇,只有相信我。


一開始這很可怕,因為我無法求助任何人,但在犯了一個又一個錯誤之后,我發現了一個優點:


每當我意識到錯誤的時候,可以立刻糾正過來,并且是趕在總部發現以前。


我成長得很快,不久就能在規定的時間和規定的預算內完成任務,并且保持著公司所知的無污點紀錄。


如果他們更嚴密地監管我,那么我將毫無疑問地受到斥責甚至被召回。


他們對我的信任是冒了一定的風險,但也更省事兒,對我而言無疑收獲更大。


現代信息系統意味著人們可以對運營每一步的所有細節保持密切關注,但若是不加選擇地使用,就會抑制主動性并滋生怨恨和不信任。


有人估計全球有2700萬名員工在使用互聯網時被監控,沒有人愿意自己時刻被審視。


人們被太多的規則和制度所包圍,這讓他們停止了自己思考。


我喜歡路過的那家百貨公司,每一個售貨員都攜帶一張卡片放在胸前的口袋里,上面有公司的規章制度:“做任何你認為正確的事”。


這個簡單陳述對于那家百貨公司的招聘和培訓的影響是值得深思的。


信任并不是免費的。另外,控制系統以及隨之而來的監督者也需要花錢。


如果謹慎使用,并且設計成只篩選出異常情況,那么自動信息系統就是一個令人放心的管理工具,但人們必須小心對任何工具過度使用的誘惑。




03 第三個困惑:效率和效能之間的差別


它們本該是一樣的,但在實踐中卻表現不同,效率是從輸入端開始的,而效能則主要看最終結果。


正如彼得·德魯克所說的:“沒有任何一份高效完成的工作是無用的,否則意味著那是根本不應該做的事。”


反過來說,我認為,不要做有些應該做的事情,因為花費過高并且可能效率更低。


由于被要求提高效率,英國的監獄系統不得不削減成本,它們因此把認為非必要的活動都砍掉了,以便把安全保持在必要的水平上。


這么做是有問題的,正如新聞記者兼博客作者西蒙·考爾金所指出的:


非必要的活動包括教育和園藝等,而這些已經被驗證過是預防犯人出獄后再犯罪的最有效的方法。


換句話說,為了提高效率,節省下來的錢導致更多的囚犯返回監獄,從長遠來看反而是增加了成本。


提高效率的愿望是可理解的,但導致了組織收緊活動并削減成本,這樣留給計劃外或未協調的行動的空間就更少了。


這會導致混亂。


組織的核心層擔心喪失動力,從而要增加控制,變得更加中心化,而個體單元不滿被遏制會放棄嘗試。


恰恰在需要更多、更好的主意的時候,效率變成了創造力的敵人。


提高效率的壓力也導致了有些人開始主張“還原論”。


這種觀點認為整體只是部分的加總,把一個系統拆分成獨立的單元并進行優化能得到最好的結果。


而這最終可能導致部門間相互連接的復雜網絡,以及交易時間和交易成本不可避免的增加。


“還原論”或許在工程領域是有效的,但在組織中卻是一種危險的謬論。


如果你想驗證的話,可以試試讓你的提案由所涉及的12個不同部門都核查一遍。


對于那些由于效率和效能的沖突而深感挫敗的人,我建議他們試試“甜甜圈”思維。




04 管理新模式:“甜甜圈”


在我看來,所有的工作和團隊項目,都是“甜甜圈”狀的。


這是一個英式的甜甜圈,果醬夾在中間的那種。



果醬代表了個人或團體所要求的工作的核心要素,如果這些無法實現,你和你的團隊就將面臨失敗。


但除了規定的核心要素之外還有其他因素,果醬的周圍還有面團,這是留給新舉措的空間。


效率不喜歡這些空白,所以會規定好內容,從而把更多的空間納入核心部分。


在極端情況下,整個“甜甜圈”都是核心,每個行為都是規定好并可以預見的。


但這也導致了完全不會有出乎意料或富有創意的舉措出現。效率將會扼殺個體的創造力和主動性。


首選的解決方案是妥協。


組織的中心控制了核心工作并且劃定了“甜甜圈”的外層,對主動創造的范圍進行了限定,但仍然給個人或團體留下了創新的空間。


那么,組織該如何確保那些主動創造的行為都與組織目標相符?


只能相信個人或團體對公司目標及相應的價值觀的理解,憑直覺知道什么是該做的正確的事。


對于這一情況,領導者必須確保他們的宗旨、目標、價值觀和關于成功的標準得到了很好的理解,并且所有關于成本和盈利的必要信息都可以提供給那些涉及的人。


還有一點非常重要,那就是確保那些個人和團體具備填補“甜甜圈”所需要的能力,并通過他們過往的記錄來證明他們是值得信賴的。


“甜甜圈”式的管理要求在員工發展上進行投資,短期來看可能會顯得昂貴,但最終信任還是比控制要廉價。


在“甜甜圈”文化中,評價一個人看的是結果而不是方法,看的是效能而不是效率。


效率應該是仆,而不是主。


新技術現在可以同時讓效率和效能都有效。


在一些呼叫中心,技術被用來減少操作員的自由裁量并增加控制,或者只用來監測結果以及披露必要的數據,這樣可以促進個體的主動性。


一些商業組織把“甜甜圈”模式用到了極致,有效地授權個體單元經營自己的生意或開辟新領域,但如果需要投資,它們仍要得到企業批準。


海爾把這當成了其組織哲學的核心。


海爾的創始人和老板張瑞敏從2009年開始拆除公司的層級結構,現在有2000個自我管理的團隊。


任何一個員工都可以通過檢查客戶意見和市場信息形成自己的新想法,比如一個新的設備模型或者現有模型的一個新功能。


如果通過了管理層的批準,員工可以創建和管理自己的團隊來實施這個項目。


當然,這需要說服專業人員貢獻出自己的時間,但團隊成員有權分享最終獲得的一部分利潤。


2013年,張瑞敏讓16 000名員工擺脫了舊的層級結構,現在他和一小群高管密切關注著這個事實上的小型企業聯合會,或者用我的話說,“甜甜圈”。


似乎有更多的中國企業正在運行“甜甜圈”模式,它們通常允許許多創新項目的存在以爭取客戶,從而把客戶拉入這個創新的過程中。


來看一個更大規模的例子,沃倫·巴菲特(Warren Buffett),他是通過這種理念來經營企業的大師。


他的伯克希爾–哈撒韋公司,總部只有24個人,卻監管著80家子公司和總共270 000名員工,這其中會有一些大的“甜甜圈”,但核心思想是一樣的:


通過信任和結果來管理,而不是靠控制與過程。



“甜甜圈”模式還幫助解決分配和授權的難題。


把某些專項任務分派給員工并監管他們的交付物,這不是真正的授權。


授權是將一個工作領域的責任移交給員工,并使這個工作過程由參與其中的人來決定,這是一整個“甜甜圈”。


換句話說,“要做什么”這一核心已經規定好了,但留出了空間讓他們來決定最好的完成方式。


人們在接受責任的時候往往會沮喪地發現,自己接受的只是一個分配的任務,或者說是一個填滿核心的甜甜圈。


“甜甜圈”要靠信任和互相合作才有效,這就限制了規模,因為人們不可能信任或依賴自己不了解或從未見過的人。


那多大的規模算大呢?


牛津大學的羅賓·鄧巴(Robin Dunbar)給出了一個數字。


在仔細分析了多年來關于鄉村社區和軍隊單位的研究之后,鄧巴認為,一個人在同一時間內只能與大約150人保持聯系。


來自Facebook社區的最新證據也支持這個數字,這也是我建議的一個“甜甜圈”模式的上限,當然肯定是越小越容易些。


我曾經說過,領導意味著了解你的追隨者。


如果涉及太多的人,就意味著有太多的人需要去了解、去信任,這是很難做到的。


“甜甜圈”模式的設計是一個優秀管理系統的重要組成部分,而“甜甜圈”領導力則是其效能的關鍵。


英國軍隊的組織是基于“甜甜圈”模式的,一個步兵營的基層排有3隊,每隊8人。


每個排的指揮官都足夠了解他手下的所有士兵,并在戰斗情況下能依靠他們。


這些年來,盡管科技發生了根本性的變化,但這種組織安排在各種情況下都被證明是成功的。


隨著時間的推移,各種各樣的組織變得越來越復雜和混亂,它們尋找規模經濟,并通過更復雜的系統,比如復雜的層級結構和多個協調小組來尋求控制。


在大多數時候,通過這種方式得到的效率都彌補不了在工作中失去的熱情、能量和主動性。


是時候拋棄舊思想,并開始思考一個更簡單的第二曲線(關于把工作和工作場所組織起來的方式)了。


最后,我相信優秀的管理本質上只是一些常識,只不過人們不常用罷了。


在面對與你一起工作的同事時,如果多一些興趣,多一些得體的謙遜,多一些傾聽的意愿和期待他圓滿完成工作的愿望,你就具備了領導力。


我將其稱之為“甜甜圈”理念,因為我相信圖像往往比文字更有力量,更讓人難忘,而且不那么咄咄逼人。


甜甜圈是日常生活中司空見慣的東西,管理也應該如此。






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